Volvo Invertirá US$ 5.000 millones en los próximos 5 años y apuesta al S60 y XC60 Para Crecer.


Volvo S60

Después de que la china Zhejiang Geely Holding Group comprara Volvo por US$1.700 millones el año pasado, la firma de origen sueco planea una inversión que alcanza los US$5.000 millones para productos e instalaciones durante los próximos cinco años.
El CEO de Volvo de Norteamérica, Doug Speck, explicó que para fines de junio próximo estará terminada una considerable estrategia para EE.UU. que incluye nuevos vehículos e incluso la posibilidad de establecer una planta en el país del norte. El ejecutivo de 52 años fue nombrado vicepresidente senior de marketing, ventas y servicio al cliente en la sede central de Volvo en suecia, cargo que ocupará a partir del primero de junio.

En entrevista realizada por Diana T. Kurylko de Autonews, Speck se refirió a lo que viene para Volvo:

¿ Cuántos vehículos venderán en EE.UU. este año?

Entre 60.000 a 70.000 mil vehículos. El año pasado vendimos alrededor de 54.500. Hay cierta incertidumbre relacionadas en cuáles serán los efectos del desastre de Japón en términos cde producción.

¿Se abastecen considerablemente de Japón?

Nos abastecemos de algunas cosas de ahí, electrónica. Podría afectar nuestra producción, la mayoría en el negocio automotriz esta afectado, pero no está claro cómo y, si es que existe, cuánto.

¿Qué permitirá el crecimiento en 2011?

Fundamentalmente, las ventas del S60. Vendimos un poco más de 2.000 S60 el año pasado porque detuvimos su producción mientras cambiábamos la planta. Fácilmente podríamos vender entre 15.000 a 20.000 S60 este año, un enorme incremento de esa línea de autos en un año.

¿Están atrayendo nuevos clientes o se trata de una demanda de propietarios de Volvo?

En este momento, el 45% del volumen es de propietarios de Volvo. Obviamente, el otro 55% viene de otras marcas. De esas marcas, alrededor del 20 al 25% son de otras marcas de lujo, y el restante 20 a 25% son de marcas masivas como Toyota, Honda y Ford que se han cambiado a Volvo.

A principios de este año, el CEO de Volvo Car Corp. Stefan Jacoby anunció un plan que incluye ventas de más del doble en EE.UU. hasta las 120.000 unidades para 2020. ¿Cómo va a lograr ese objetivo?

Mucho depende de que va a pasar con la industria, por lo que es difícil ser preciso. Si la industria crece como esperamos, ese no es un objetivo irreal para nuestro negocio.
La piedra angular de nuestro negocio serán los dos «60s» a corto plazo, el S60 y el XC60. Para el mediano plazo, el XC90 será claramente un producto que nos dará volumen.

¿Sus planes de producto se detuvieron durante el proceso de venta de Volvo por parte de Ford?

Durante la venta, el plan de producto no cambió en absoluto. Ford salió a hablarle a los potenciales compradores y tenía una visión para el negocio en el futuro y ese fue un componente del por qué Volvo tenía valor. Fue importante no cambiar en ese sentido mientras estuvieron en el proceso.

¿Cómo definiría su estrategia de productos?

Muchas de las marcas con las culaes competimos tienen dos o tres autos que hacen el grueso de las ventas, y después tienen los productos de nicho. Nos estamos acercando al mismo camino, si es que podemos hacer un buen trabajo con los dos S60 y el XC90. Ambos son completamente nuevos, o casi nuevos, y tenemos un plan de renovar y presentar al mercado un XC90 completamente nuevo. Seremos competitivos en segmentos de volumen claves.
Nuestra aspiración es ser un competidor en las marcas de lujo,. Incluso con el S60 y el rango de XC, vemos ventas cruzadas con BMW, Audi y Mercedes. Estamos en la lista de compras de personas que buscan otras marcas de lujo.

¿Significa que Volvo sacará derivados del S60 sedan y otros modelos como productos de nicho?

Mi filosofía personal es que tienes que ser muy bueno primero con los productos básicos…con un competitivo ritmo para renovar y crear modelos completamente nuevos, antes de empezar a debatir si hay que sacar los productos de nicho de los básicos. En el corto y mediano plazo, ese será el foco de Volvo. Y seremos muy competitivos en motores y renovación. Después de que tengamos asegurada esa posición. podremos preocuparnos de los productos de nicho.

¿Cuánto tiempo le tomará volverse un jugador significativo en el segmento de compactos de lujo con el S60?

La base de este negocio necesita ser S60. El auto que acabamos de intorducir en este momento es muy competitivo en distintos aspectos como diseño, construcción, tecnología o desempeño. Vemos eso en los resultados que aparecen todos los meses.
Actualmente, tenemos una muy buena base con el S60, una sólida actividad de renovación en un marco de tiempo correcto. El tiempo promedio de renovación es de tres a cuatro años y los completamente nuevos, entre seis a siete años y necesitamos competir en esos plazos. El plan del S60 hace eso.

¿Cómo han cambiado las cosas desde que Geely adquirió Volvo?

Lo más dramático para mi, es que hay mucha energía detrás de un plan a 10 años.
Todos tenemos que entender que estamos haciendo con la marca y qué actividades serán llevadas a cabo para lograr las aspiraciones que tenemos para la marca, las aspiraciones de volumen y de ganancias que tenemos. Todos necesitamos apuntar a la misma dirección.

Ustedes son fuertes en el noreste de EE.UU. y en lugares como Colorado. ¿Dónde está el potencial de crecimiento?

Claramente, necesitamos mejorar nuestra participación de mercado en el Sun Belt (cinturón del sol, región de EE.UU. que va desde la costa Atlántica del sureste hasta la costa pacífica del suroeste). Productos como el S60 y el XC60 son la base de cómo lograremos eso.
Si observas la dinámica de segmentos, el Sun Belt es más grande en el negocio de los sedanes y negocio del lujo que en los crossovers.
Donde somos históricamente fuertes en el mundo es en los station wagon y crossovers. Como resultado, en los lugares donde esos segmentos son más grandes tenemos una buena participación de mercado. Donde tenemos que ser mucho mejores es en los sedanes, y logrando eso mejoraremos en el Sun Belt.

¿Como vá el programa de mantenimiento gratis «Safe+Secure»? ¿Está atrayendo a nuevos compradores?

Sí. Hay dos componentes de este programa que son importantes:
Primero, ayuda a mantener un buen equilibrio entre comprar y arriendo (leasing). Alguien que compra su auto le da más valor a una cobertura de 5 años/ 96.000 kms que alguien que lo arrienda (leasing)
Segundo, es claramente un atributo que nos distinge de otras marcas de lujo y ayuda a nuestra gente de los concesionarios en su conversión de tarifas. Es una excelente herramienta de cierre.
Definitivamente aumenta la satisfacción del cliente. Y una de las más recientes cuestionarios de J.D. Power CSI es un ejemplo. Las personas que respondieron la encuesta y que tienen la cobertura Safe+Secure, anotaron en promedio 50 puntos más que aquellos que tienen autos viejos sin Safe + Secure.
Y es una excelente herramienta para continuar atrayendo a nuestros clientes a nuestra tienda de servicios, lo que es importante no sólo para las ganancias del dealer, sino también en términos de lealtad.

Hace algunos años lanzaron un programa de consolidación de dealers que consideraba proyectos en ciudades claves como Dallas. ¿Qué más necesitan hacer y cuánto más necesitan consolidarse?

Fuimos de 365 a 315 dealer en el país (EE.UU.) en un periodo de 24 meses. La mayoría de ellos fue en 2008 y 2009. Anteriormente dije que si la oportunidad se presentaba por si sola, podíamos ser una marca que tuviera alrededor de 300 tiendas. En este momento, no estamos trabajando activamente en la consolidación, pero la vamos a buscar oportunamente, cuando tenga sentido.
Nos alejaremos de la consolidación como componente básico de nuestra estrategia de redes, a cambio de un constante mejoramiento de la experiencia de los propietarios.
A la par, está la revisión de la estrategia a 10 años que está en marcha que se traducirá en significativas inversiones en EE.UU para hacer crecer nuestro negocio y mejorar nuestra marca. Más adelante, esperamos inversiones que mejoren la experiencia de los propietarios en toda la red.

¿Puede ser más específico?

Necesitamos mostrarle a los dealers que estamos comprometidos a través de la constante inversión en marketing, competitividad y con productos. Después de ese compromiso por un tiempo determinado, nos ganaremos el derecho de decirle a los dealers que ahora necesitamos que ellos también elaboren una estrategia de inversión.

¿Cómo cuál?

Mejoras en las instalaciones, entrenamiento del personal, etc. Todo lo que tenga relación para que el cliente diga: «Realmente disfruté esa compra o la experiencia del servicio».

¿ Necesitan hacer un programa de mejoras en las instalaciones?

No es algo que haremos este año. Estamos afuera trabajando con los dealers- Algunos levantan la mano y dicen: «Quiero hacer una inversión, es tiempo». Cuando terminemos este año y entremos en los que vengan, pondremos énfasis en ese proyecto.

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